软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目真正开始启动的基础是明确项目需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，超过 50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生明显的变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的 40%50%。项目策划的要点包含以下四个方面。

  现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而， 实践表明，识别清楚软件项目的利益相关者并不是一件容易的事。有时一个项目进行了很久，但项目组未必知道项目的真正客户是谁，最常犯的错误是仅将项目 成果的使用者作为客户。

  不仅是在策划活动中，在整个软件项目的生命周期内都必须强调项目利益相关者的参与，必须要与利益相关者一起启动项目。由于软件项目的成果将改变人们的生活 或工作方式。因此，客户必须在项目策划阶段就了解项目成果对其生活或工作方式的影响，他们必开发相应的政策、流程等以准备接受项目成果。目前众多的 ERP项目之所以失败，重要的一个原因是人们误认为ERP项目仅是一个信息系统项目，该项目带来的仅仅是一个信息产品。其实，ERP项目带来的是一新的运 营方式，若企业在没有做相应调整的情况下强行引入ERP，将会使企业运行的混乱速度加快而不是更好。

  软件项目的价值是为实现某些商业目的，它们一般是由行业专家而不是由软件研发人员挖掘出来的。许多软件企业被投标价格所困扰，其原因有来自市场之间的竞争方面 的，更多的则是软件企业没有能够挖掘项目的价值所致。目前，许多软件企业的弱点在于缺乏行业专家，它们没有意识到行业专家也是专业技术人员，而只是将软件开发 人员作为专业技术人员对待。

  对项目目标一致性重视程度不够，是项目启动过程中都会存在的一个问题。很多项目管理者低估了达成项目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，往往简单 地认为目标已经达成一致。很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。因此，软件项目策划的结果必须使利益相关者对项目目标的理解达成一致。要 做到这一点，最有效的办法是设定项目的验收标准。

  软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者的估算比现实要乐观，大约低20%到30%;大多数项 目实际完成时间超过估算进度的25%到100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。要提高软件项目计划的准确性，需要 把握以下三点：

  软件项目都是具有独特性的，不能照搬其他项目的经验作为制定本项目计划的依 据。因此，在企业范围内加强对项目基础数据的统计分析以得出规律是十分必要的。项目管理既是科学又是艺术，由于文化的差异，西方发达国家强调的是管理中的 科学性，而我国的绝大多数企业强调的是管理中的艺术性。由于不重视基础数据的收集和统计，软件项目的计划常常是凭经验或“拍脑袋”而定的，企业并只有少数 的统计数据来支持计划的制定。科学管理尽管是在上个世纪初，对制造业和体力工人提出的，但其中提出的“不能度量就不能控制”的理念依然值得软件企业在管理 项目时采纳。

  评价方式将决定人们的行为，要想改变人们的习惯，仅靠讲道理是难以见效的，还必须辅之以相应的评价体系。软件企业在项目管理评价进程的一个误区是将评价的 重点放在人的方面，而忽视了很多项目问题就在于管理系统本身这个事实。据统计，人员的敬业精神和能力不够只占项目失败原因的10%左右，在大约90%的原因 来自于项目管理系统的架构与流程等方面。

  众所周知，里程碑是项目计划与控制中的一个很重要的概念， 也正因为如此，人们也易于过于依赖里程碑，反而使项目计划落空。里程碑陷阱表现在以下几个方面：首先，人们在软件项目的里程碑被设定以后，认为“目标管理 是只问结果，不计过程”，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。大多数软件企业的从业人员属于知识工作者，他们对授权的要求较强烈，这方面 的误区更易发生。第二，对里程碑控制不严。因为大部分里程碑毕竟只是一些项目的中间结果，在项目过程中人们易于放松对里程碑变更的控制，易于出现里程碑大 多按期完成而项目却难以按期完成的现象。项目活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至有可能导致项目工期的失控。第三，里程碑的设置仅仅 由项目组根据项目本身的特点而定，忽视了与利益相关者的沟通并得到他们的承诺。