曾经有一篇热文，大力宣传美的的作业部制，说作业部制是“企业做大做强、施行规划化战略的最佳方法”，并声称华为也是选用“作业部制”的成功代表。可是，事实线华为和美的作业部是一回事吗？

　　，1997年，美的将作业部系统引进我国并取得极大成功，成为作业部的典型代表。美的的作业部，采纳的是研产销一体化的形式，作业部具有完好的出售、研制、出产制作功用。

　　三大模块。每个产品公司担任一个产品的研制、出产，对产品的技能竞争力、本钱担任；出售公司别离担任产品的国内出售和海外出售，对途径竞争力、规划担任；功用部分则作为后台支撑部分，财政办理部是由集团一致办理。美的作业部是一种十分典型的作业部，研产销彻底会集于作业部，彻底契合“

　　，有几十页数百条，对日常运营进程中涉及到大大小小的事项，都有清晰的批阅权限规则，部分担任人批阅什么，作业部总经理批阅什么，集团CEO批阅什么。美的对作业部的授权指导思想是十六字政策：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。美的作业部授权全体思路是：一个结合、十个铺开、四个强化、七个管住，保证作业部团队能真实对作业部的运营成果担任，真实激起作业部的作业心和自主能动性。作业部有了职责和权利后，还需求一个重要的方面，即利益，也即作业部团队达到职责制方针后取得什么收益。而美的关于作业部团队，上市之前采纳的是赢利同享机制，上市后是股权鼓励+赢利同享。以美的集团CEO方洪波为例，其持有美的1.37亿股，占比2.12%，当时市值约80亿元。

　　华为选用了BG、BU的称号，翻译过来很简略让人断章取义，以为也是作业部/作业群，可是实则是误解。

　　，咱们不要再误解了。黄卫伟说：彭剑锋、埃森哲都曾经主张华为采纳作业部制，埃森哲出过一个计划：按产品线实施功用关闭的运作。华为支付了参谋费，但计划没有实施。由于任总不赞成在华为整个系统里设置作业部，华为的客户是会集的，技能是同享性很强的，所以

　　。对外方面，假如多个作业部面向相同的客户比方跨国运营商和国内运营商出售，客户会问：谁代表华为呢？别的，客户要的是解决计划，谁给客户供给全面的解决计划呢？假如在作业部制下，移动只供给无线的计划，固网只供给固网的计划，事务软件只供给软件的计划，谁给客户供给全面的解决计划呢？由于华为的战略是集合的，所以作业部制这个系统、这个安排形式在华为的中心事务范畴，是基本上被否定的。那么，华为怎样设置安排呢？答案是“

　　：把商场系统依照区域这个主维度来区分出售安排，将区域出售安排定位成赢利中心，依照赢利中心来核算、来查核、来鼓励；把研制系统依照产品来区分产品开发安排，将产品线定位成赢利中心，也是依照赢利中心的方法来核算、来查核、来鼓励。经过连带职责，主要是出售毛利率、出售收入和运营活动净现金流，树立起着两大赢利中心系统运营单位的赢利职责。出售安排分产品的收入、赢利和运营活动净现金流，一起也是产品系统分产品线的收入、赢利和运营活动净现金流；产品线降低本钱、快速向商场推出优质、满意客户需求的有竞争力的产品，由此带来的赢利、收入和现金流增加，一起也是对活跃出售其产品的区域出售安排的绩效的奉献。这两大赢利中心系统运营单位区分的标准是不相同的，商场系统是按区域维度区分的，产品系统是按产品维度区分的，两者并不一一对应；所以从端到端的全体视角来看，运营单位既不是简略地按产品区分的，也不是简略地按区域或客户区分的，但它又一起统筹了这两种或多种维度区分运营安排的长处，而且，重要的是契合华为公司的商场和技能实践。对这种安排设置，

　　，从全体上来看是不对称的，不是产品线一向打通，也不是区域客户维度一向打通，而是拧了一下。中心的收购、供给链交给，是准赢利中心。那么，拧麻花作何了解？咱们都知道，

　　。虽然从最高维度看，仍是按产品线、区域等做了涣散运营，可是它们本质是严密地联络在一起，而不像传统作业部各自为战，短少协同。

　　美的是的，每个作业部都有彻底归属自己统辖的研制、出产和出售，而华为BG的研产销都不是自成一体的：研制一致归口在产品与解决计划部分，出产归于供给系统，出售归于区域安排，BG能对它们做矩阵办理，但不是彻底具有，

　　美的比较独立，作业部有很大的自主运营权限。而华为各BG/BU的自主运营，都受到必定约束，研制上，不是BG想开发什么产品就能开发什么产品，终究决议计划权归于产品出资决议计划委员会；出售上，产品定价权也不彻底归于BG，而是和区域同享，区域有必定的调价权利；出产上，BG和内部供给系统是内部客户关系，收购定价也不彻底享有。

　　美的作业部有自己的账套，彻底独立核算，核算口径是赢利。而华为BG/BU采纳的是

　　，黄卫伟说：例如一条产品线，在出售毛利的基础上，扣除产品线的研制费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产品线的办理费用之后，构成对公司毛利的净奉献，这个咱们给它起了个名字叫奉献毛利。奉献毛利在西方的办理管帐系统里没这个概念，可是我和IBM参谋沟通的时分，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的了解便是gross margin，便是财政上的出售毛利。

　　假如仅从美的的经历就得出，作业部制是做大做强的最佳方法，不免有些样本量缺乏。现在业界公认的结论是：

　　。假如战略是做大做强，许多安排形式都能够支撑，作业部安排并非仅有挑选。例如苹果这么大的体量，竟然选用的是比较落后的功用式安排，华为在功用安排进一步扩张时，挑选的是矩阵型安排这条路，然后发育为渠道型形式，并没有采纳作业部制。

　　假如说作业部是做大做强的最佳方法，那么苹果就来打脸了。这家市值3万亿美元的公司，事务规划现已到了1100亿美金，竟然仍是功用式安排。

　　2020年10月，苹果大学校长兼副总裁（Joel Podolny）在『哈佛商业谈论』撰一篇长文，解析苹果传统安排架构是怎么坚持立异的。Podolny以为，苹果之所以一向坚持选用「功用架构」，由于有两个优点：

　　苹果的功用制安排，与其战略极端集合、SKU极端精简比较匹配，虽然规划一路扩展，但也没有选用作业部安排，这就供给了一个反例，阐明做大做强，并不必定要用到作业部。

　　华为前期2B的事务形式，需求快速捉住和掌握时机的才干，需求全营一杆枪式的协同。早在97年，任正非就已认识到：矩阵网络便是

　　那么一旦发现了时机今后，怎样办呢？便是向资源求助，直接向上求助，取得处理问题的授权。这是灵敏分配资源，向时机上集合资源，会集装备资源。任正非进一步说，

　　这种办理系统上的立异，将在根本上战胜曩昔办理进程因信息不畅、失真而发生的瓶颈与失效，而且使职责到位、分工清晰，有利于对各安排与各职工做出客观公平的点评，构成强有力的限制机制，然后取得办理上的进一步敞开，大大提高作业的正确性与成效。事实证明，华为选用作业部安排呈现了种种问题。2011-2013，华为依照BCG规划的计划，进行了半作业部的运作，

　　成果问题百出：榜首，是中心事务的鸿沟越来越含糊。一切的事务BG和SBG部分都有很强的扩张愿望，都向公司打申请报告，讲故事，要出资，要资源，这就使得公司的资源被大大地涣散了，还造成了企业BG的严峻亏本。

　　第三是商场的主维度在安排和办理上被削弱，几大事务BG都企图直接进入商场。

　　，它需求高明的领导力、协作的企业文化、端到端的流程系统、高素质的职工等条件，这在华为都具有，因而华为能够选这条路。

　　黄卫伟说，华为这样一种连带职责、不对称联接的安排系统，许多企业运作不了或运作欠好。他曾经在许继电气做参谋，测验实施过华为这种形式，但运作不起来。

　　。大多数我国企业，并不具有华为的那些条件，只能退而求其次，挑选作业部这样研产销一体的安排，把权利都会集在一起才干玩转。由于我国企业短少协作的基因，地盘和鸿沟认识很强，跨功用很难协作好，只能打包装到作业部这个盘子里，由作业部CEO强力统筹，才干工作好。

　　作业部既不是最佳安排形式，也不是做大做强的仅有方法。许多安排结构都能够支撑做大做强。

　　它和你的战略动态匹配了，便是最应该选用的形式，不要试图用一个所谓的最佳形式，去代替最合适的形式。安排形式也是动态的，当下功用制可能是最好的，但过一阵作业部制也许是最好的，要匹配你的战略开展。

　　每一种安排都有它的适用场景，要长于鉴别。每一种安排也不是只要优点，没有害处

　　，要归纳来看。例如，美的作业部形式的有用运转，离不开5个保证，即高素质的工作经理人部队、财政一体化的全面预算办理、审计一体化的经理人红线办理、IT一体化的运营透明化办理、健全的准则流程系统。

　　：1、美的成立了新的我国区域，承接了电商、终端和用户运营、工程和售后服务，美的集团在国内商场将以一个全体面向客户和用户。它的定位是运营主体，和8大作业部相同背KPI，向集团上交赢利。与之相同的还有美的世界。这和华为区域安排定位为赢利中心是相同的。

　　，虽然现在还保留着传统的分销事务，但能够预见的是，未来出售将一致会集到我国区域、美的世界这样的安排中。2、协同渠道中的中研、物流等开始发力进行整合，

　　。而华为则是研制和供给功用实施矩阵办理，比美的现在更进一步。最终的结局也许是

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